Gestiunea resurselor umane la intreprinderea SC STIROM SA

Gestiunea resurselor umane la intreprinderea SC STIROM SA
Acest referat a fost uploadat de:



GESTIUNEA RESURSELOR UMANE

LA ÎNTREPRINDEREA S.C. STIROM S.A.

- 2002 -


Prezentarea firmei

Denumirea şi statutul juridic:
Societatea comercială “STIROM“ S.A. are sediul în Bucureşti, Str. Theodor Pallady, nr. 45, sectorul 3. A fost înfiinţată în conformitate cu prevederile legii 15/1990 şi HGR 1176/1990 ca unitate cu personalitate juridică sub numele de “STIROM“, prin preluarea integrală a patrimoniului fostei “Întreprinderi de Articole de Sticlărie” Bucureşti fiind aprobată prin Hotărârea Guvernului României . Societatea a fost înmatriculată la Registrul Comerţului în data de 26.12.1990. Din 29.12.1995, S.C.STIROM S.A. devine societate cu capital majoritar privat.
HCM 651/1966 este “actul de naştere“ al celui mai mare producător de sticlărie din România, apărut iniţial sub denumirea de FASB (Fabrica de Articole de Sticlărie Bucureşti), unitate modernă, cu dotarea tehnică la nivelul mondial al momentului. FASB a fost pusă în funcţiune în anul 1970, livrând până în 1990 câteva miliarde de articole de sticlărie, atât pieţei interne cât şi la export.

S.C. STIROM S.A. continuă să rămână şi astăzi cel mai mare producător intern, având o capacitate de producţie de peste 450 tone sticlărie / zi.




Domeniul şi obiectul de activitate
Încă de la înfiinţarea sa, S.C. STIROM S.A. a fost şi continuă să rămână cea mai mare întreprindere din România de sticlărie automată. Domeniul de activitate al societăţii, prevăzut în statutul său, constă din fabricarea şi comercializarea pe piaţa internă şi la export a articolelor de ambalaj şi menaj, tuburi, fiole farmaceutice, lentile şi alte articole tehnico-utilitare din sticlă calcosodică şi borosilicatică.
De asemenea, în cadrul societăţii, se mai desfăşoară şi alte activităţi specifice industriei sticlei, atât în folosul propriu cât şi pentru alte unităţi din cadrul sectorului (proiectare şi execuţie matriţe sticlărie, piese de schimb şi utilaje specifice, prestaţii diverse etc.).

Clienţii principali ai S.C. STIROM S.A. sunt grupaţi în industriile alimentară, farmaceutică şi de medicamente, chimică şi optică.

Prin fabricarea şi comercializarea articolelor de menaj, S.C. STIROM S.A. satisface şi o parte însemnată a necesităţilor alimentaţiei publice şi a populaţiei, adresându-se, prin preţuri de vânzare relativ scăzute, în special segmentelor mai puţin favorizate financiar.




Alte informaţii generale
Fabrica este amplasată în Bucureşti pe Platforma Industrială Dudeşti şi are asigurat accesul la căile rutiere şi C.F.R.. Terenul de amplasament are o suprafaţă de 138,595 mp. şi constituie proprietatea societăţii.
Concurenţii

Referitor la concurenţă, aceasta se manifestă numai în ceea ce priveşte fabricarea şi comercializarea buteliilor, ”S.C. STIROM S.A.” fiind unic producător în România de sticlărie de menaj fabricată automat, precum şi de flacoane şi fiole farmaceutice.

Principalii concurenţi din exterior, la menaj, sunt producători din Turcia (Paşabahce) şi din Franţa (Luminarc). Produsele acestora beneficiază de tehnologii mult mai moderne care le asigură o calitate superioară şi un mod de ambalare ce adaugă valoare produselor şi le diferenţiază faţă de concurenţi. Presiunea concurenţei se resimte din ce în ce mai accentuată din partea unor producători din Ungaria, Bulgaria, Moldova, Polonia, Turcia şi Grecia. În aceste ţări există fabrici de sticlă relativ noi, cu o bună dotare tehnică şi aflate în zona limitrofă a României. De asemenea pe piaţă poate fi identificată o concurenţă indirectă din partea producătorilor de articole de menaj pe baza altor materii prime ( plastic, ceramică, metal).

Clienţii principali ai “S.C. STIROM S.A.” sunt grupaţi în industriile alimentară, farmaceutică şi de medicamente, chimică şi optică. Reţeaua de distribuţie a societăţii este foarte vastă, iar segmentele de cumpărători sunt diversificate. Printre clienţii firmei bucureştene se numără : “TUBORG”, “BRAN UNION”, “INTER BREW”, “COCA COLA”, “PEPSI COLA”, fabrici de medicamente, îmbuteliatori de vin şi alcool ( “MURFATLAR”, “COTNARI”, “PERFECT RENNAISANCE”, “STALINSKAIA”, “SANKT PETERSBURG”), reţeaua de supermarket (METRO, BILLA) şi mulţi alţii.

Principalii furnizori ai societăţii comerciale sunt: “Uzina de sodă” Govora; “Mindo” Dorohoi; “Sticlovai” Văleni; “Chimopar” Harghita .

Furnizorii forţei de muncă se constituie din unităţile de învăţământ, oficiile de forţă de muncă, precum şi persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă.






Organizarea firmei
Întreprinderea “ S.C. STIROM S.A.” are circa 1650 angajaţi împărţiţi în diferite compartimente. Structura organizatorică a sistemului de management este ierarhizată în subordonări şi atribuţii pentru fiecare funcţie managerială.
Adunarea Generală a Acţionarilor este organul suprem de conducere al societăţii, care decide asupra activităţii acesteia şi asigură politica economică şi comercială. Aceasta poate fi ordinară sau extraordinară.

În cadrul întreprinderii “ S.C. STIROM S.A.” există o Comisie de Cenzori (organigrama) care este formată din trei membri şi împreună cu acţionarii controlează gestiunea societăţii comerciale.

Mai există un Consiliu Managerial a cărui componenţă este stabilită prin Contractul de Management.

În cazul conducerii manageriale atribuţiile preşedintelui Consiliului de Administraţie sunt preluate de către Managerul General. Managerul Tehnic coordonează activitatea tehnică, tehnologică şi de producţie a societăţii comerciale, prin şefii de compartimente şi secţii care îi sunt subordonaţi. În cadrul organizării întreprinderii se întâlneşte şi un Manager Comercial care desfăşoară activităţi de contractare, livrare produse, marketing, aprovizionare, depozitare, manipulare etc. Managerul Economic asigură şi impune respectarea reglementărilor legislaţiei de specialitate şi urmăreşte procurarea fondurilor necesare societăţii comerciale.

Structura personalului pe meserii este prezentată în cele ce urmează astfel:
Secţia AMESTEC:

TESA : 7

maiştri : 6

operatori preparare materii prime : 41

lăcătuşi : 36

electricieni: 16

sudori: 5

muncitori necalificaţi – descărcare materii prime : 32

alte meserii: 19Secţia AMBALAJ:

TESA: 11

maiştri : 10

operatori de prelucrare topituri de sticlă pe maşini automate: 121

CTC – sortare : 189

lăcătuş : 16

muncitori necalificaţi – încărcare – descărcare : 32

alte meserii: 6Secţia MENAJ:

TESA : 7

maiştri: 7

operatori prelucrare topitură: 45

operatori inscripţionare (pentru decorare) : 26

CTC – sortare : 66

lăcătuşi: 13

strungari : 2

pictori : 7

alte meserii : 20Secţia FIOLE:

TESA: 5

maiştri : 4

operatori tras ţeavă: 15

operatori confecţionat fiole: 17

topitori: 41

CTC – sortare: 31

lăcătuşi : 27

strungari : 4

alte meserii: 24Secţia CUPTOARE:

TESA: 4

lăcătuşi : 22

topitori: 15

strungari : 2

zidari: 4

alte meserii: 5Secţia ENERGETIC:

TESA: 4

maiştri: 3

lăcătuşi: 25

electricieni: 33

alte meserii: 7Secţia A.M.C.:

TESA: 5

maiştri: 3

lăcătuşi: 16

strungari: 3

electricieni: 18

electronişti: 8

sudori: 3

operatori tablou comandă: 2

alte meserii: 3Secţia S.D.V.:

TESA: 4

maiştri: 4

lăcătuşi: 39

strungari: 29

frezori: 11

sudori: 3

sculeri S.D.V. : 27

alte meserii: 8Secţia I.R.U.T.:

TESA : 6

maiştri: 4

lăcătuşi : 35

strungari: 11

frezori: 7

instalatori: 17

sudori: 5

motostivuitorişti: 29

alte meserii: 15unde IRUT = Întreţinere, Reparaţii Utilaj Tehnologic SDV = Scule, Dispozitive, Verificatoare AMC = Aparate de Măsură şi Control
Structura angajaţilor după sex este următoarea: circa 70% din angajaţi sunt bărbaţi, iar 30% femei. După vechime, structura este următoarea:


între 1 – 5 ani vechime: 20% din angajaţi

între 5 – 15 ani vechime: 30% din angajaţi

între 15 – 30 ani vechime: 40% din angajaţi

peste 30 ani vechime: 10% din angajaţi

3. Principii generale în domeniul resurselor umane

Managementul resurselor umane cuprinde acele activităţi prin care se optimizează performanţa oamenilor dintr-o organizaţie, precum şi relaţiile dintre aceştia. Domeniile importante ale managementului resurselor umane sunt: recrutarea şi selecţia, integrarea noilor angajaţi, evaluarea performanţelor angajaţilor, stimularea materială şi morală, precum şi administrarea relaţiilor de muncă.

Obiectivul principal al departamentului de resurse umane din cadrul întreprinderii S.C. STIROM S.A. ( compartimentul Personal Salarizare ) este acela de a-şi păstra salariaţii cât mai mult timp în întreprindere şi de a le satisface trebuinţele acestora astfel încât întreprinderea să obţină maximum de eficienţă. Astfel, managerul în resurse umane de la acest compartiment se ocupă de două aspecte:


atragerea, obţinerea şi reţinerea forţei de muncă în întreprindere date de: reducerea absenteismului şi a fluctuaţiei de personal, creşterea siguranţei muncii;

eficacitatea personalului din subordine ( realizarea cu succes a tuturor sarcinilor atribuite de către fiecare angajat ).
Însă toate aceste lucruri pot fi realizate doar prin capacitatea şi motivarea personalului. În cadrul întreprinderii S.C. STIROM S.A., motivarea personalului se face prin:

salarizarea corespunzătoare muncii depuse;

acordarea de bonusuri ( de exemplu: pentru angajaţii care vin la muncă sâmbăta sau duminica, li se acordă pe lângă salariul de bază şi o remunerare pentru orele suplimentare, costul unei ore de muncă suplimentară fiind dublat faţă de cel iniţial ; totodată, de sărbători angajaţilor li se acordă prime );

promovarea angajaţilor ;

motivare nesalarială ( foarte importantă pentru angajaţii întreprinderii S.C. STIROM S.A. este crearea unor condiţii optime de lucru: programul de lucru flexibil, condiţiile de muncă , siguranţa şi sănătatea angajaţilor, protecţia la locul de muncă, precum şi elaborarea contractului colectiv de muncă; în întreprinderea S.C. STIROM S.A. se lucrează foarte mult în echipă, astfel încât relaţiile dintre angajaţi trebuie avute în vedere tot timpul de către compartimentul de resurse umane );

evaluarea posturilor ( capitolul 4 )
Înainte de toate acestea, un lucru dificil, costisitor dar, totodată, extrem de important pentru S.C. STIROM S.A. îl constituie politica de recrutare şi selecţie a personalului. Astfel, compartimentul de resurse umane se ocupă de căutarea şi de găsirea candidaţilor pentru posturile vacante ale întreprinderii, astfel încât aceasta să poată selecta cele mai potrivite persoane. Se ţine cont de ceea ce cere respectivul post şi se caută persoanele calificate pentru acesta. În cadrul acestei întreprinderi, recrutarea se face mai mult din interior, deoarece întreprinderea se bazează foarte mult pe experienţa dobândită în timp de angajaţii săi şi pe vechime. Acesta este şi un mod de promovare a propriilor angajaţi. Nu se exclude însă recrutarea din exterior apelându-se la instituţiile de învăţământ, agenţiile de forţă de muncă, şi nu în ultimul rând la referinţele oferite de angajaţii întreprinderii. Recrutarea este făcută de către cei de de la compartimentul Personal Salarizare. După ce s-a făcut selecţia angajaţilor, urmează integrarea acestora pe noul post şi sprijinul pe care întreprinderea li-l oferă pentru a se putea adapta cât mai uşor şi mai repede.



Analiza şi evaluarea posturilor

S.C. STIROM S.A.
Compartimentul Marketing
Fişa postului
Economist






Descrierea postului
Denumirea postului: Economist
Obiectivul postului: Realizarea activităţilor privind politica de marketing a

S.C.STIROM S.A.

Încadrarea ierarhică a postului: De execuţie.

Atribuţii şi sarcini:

Generale:

a) Respectă prevederile procedurilor de sistem şi ale instrucţiunilor de lucru în baza cărora îşi desfăşoară activitatea, şi anume:

- Analiza contractului;

- Controlul documentelor şi al datelor;

- Instruire;

- Acţiuni corective şi preventive;

- Audituri interne ale calităţii;

- Manipulare, depozitare, ambalare, conservare şi livrare.

b) Proiectează şi fundamentează politica de marketing şi mixul de marketing;

c) Analizează concurenţii şi produsele acestora;

d) Analizează canalele de distribuţie proprii, identifică noi distribuitori şi noi forme de distribuţie, urmărind produsele pe tot parcursul canalului de distribuţie;

e) Elaborează propuneri de îmbunătăţire societăţii apelând la promovarea prin intermediul cataloagelor comerciale, panouri publicitare, bannere etc.;

f) Menţine legătura cu agenţiile de publicitate; preia ofertele agenţiilor de publicitate referitoare la condiţiile de promovare oferite şi le analizează în vederea unor eventuale colaborări;

g) Organizează şi desfăşoară alte activităţi specifice de marketing;

h) Întocmeşte săptămânal situaţia statistică a livrărilor şi evoluţia stocurilor;

i) Participă la activităţile de instruire, perfecţionare, organizare în societate, atât în domeniul specific profesional cât şi în domeniul asigurării calităţii;

j) Execută orice lucrare sau activitate dispusă de Managerul Comercial;

k)Ori de câte ori este desemnat de către conducerea firmei, participă la târguri şi expoziţii în scopul prezentării produselor proprii şi încheierea contractelor comerciale precum şi pentru prospectarea pieţei;

l) Respectă cerinţele Regulamentului de Ordine Interioară şi ale Regulamentului de Organizare şi Funcţionare;

m) Respectă normele de protecţia muncii şi Procedurii de Sistem specifice activităţii desfăşurate;

n) Respectă declaraţia Managerului General al S.C. STIROM S.A. privind politica în domeniul calităţii. Respectă şi aplică prevederile Manualului Calităţii şi a procedurilor şi instrucţiunilor sistemului asigurării calităţii, specifice activităţii compartimentului.



Specifice:

Este responsabil cu asigurarea calităţii în cadrul compartimentului, având următoarele sarcini:


Elaborează şi actualizează instrucţiunile de lucru necesare desfăşurării activităţii compartimentului;

Difuzează şi gestionează instrucţiunile de lucru elaborate de compartiment;

Participă din partea compartimentului la auditurile interne.
Relaţii:
Relaţii ierarhice:


Este subordonat: Managerului Comercial;

Are în subordine directă: nu are subordonaţi;
Relaţii funcţionale şi de colaborare:

Colaborează cu compartimentul Tehnic Producţie pentru preluarea datelor lunare privind producţia realizată;

Colaborează cu compartimentul Informatică pentru preluarea datelor săptămânale privind livrările, precum şi orice alte date necesare realizării diverselor analize şi situaţii;

Colaborează cu compartimentele Desfacere şi Export pentru organizarea participării la târguri şi expoziţii;

Colaborează cu compartimentul Organizarea şi Normarea Muncii la elaborare/modificare Regulament de Organizare şi Funcţionare;

Primeşte de la Compartimentul Organizarea şi Normarea Muncii copie parţială din Regulamentul de Organizare şi Funcţionare şi fişele de post aprobate;

Primeşte de la compartimentul Personal Învăţământ Salarizare, Contractul Colectiv de Muncă şi Regulamentul de Ordine Interioară după aprobare;

Primeşte norme specifice de protecţia muncii şi Prevenirea şi stingerea incendiilor de la compartimentul Administrativ de Prevenirea şi stingerea incendiilor – Protecţia Muncii;

Cu compartimentul Asigurarea Calităţii, colaborează pe probleme legate de sistemul asigurării calităţii la nivel de compartiment;

Colaborează cu agenţiile publicitare.
Limite de competenţă:

De reprezentare: reprezintă societatea în relaţiile cu agenţiile de publicitate pe bază de delegaţie semnată de conducerea societăţii.

2. Specificaţia postului


Studii: Studii superioare economice

Vechime: minim 3 ani

Aptitudini:

Experienţă: minimum 2 ani în întreprindere sau în unităţi similare ca profil; absolvirea unui curs de specializare în domeniul marketingului sau în cel al comunicaţiei promoţionale;

Cunoştinţe: limba engleză, utilizare calculator

Iniţiativă, dinamism

Abilităţi de comunicare
Evaluarea posturilor:
Evaluarea posturilor reprezintă o determinare sistematică a valorii, respectiv rolului sau importanţei fiecărui post în raport cu celelalte posturi din întreprindere. Procesul de evaluare stă la baza proiectării unui sistem de retribuire echilibrat şi nu are ca scop evaluarea performanţelor celor ce ocupă posturile respective.

Metoda pe care o voi folosi în continuare pentru evaluarea posturilor este metoda punctelor:


Factori
Alocarea punctelor pe grade Importanţa relativă a factorilor (%)



1 2 3 4 5


1. Îndemânare


Cunoştinţe

Experienţă

Iniţiativă şi ingeniozitate 4515
20
10
90
30
40
20
135
45
60
30 180
60
80
40 225
75
100
50
45
15
20
10


2. Responsabilitate


Pt. politica firmei

Pt. fondurile băneşti

Abilitate managerială

Colaborare 255

10

5
5 50
10

20

10
10 75
15

30

15
15 100
20

40

20
20 125
25

50

25
25
25
5

10

5
5


3. Efortul


Fizic

Intelectual 105
5 20
10
10 30
15
15 40
20
20 50
25
25
10
5
5


4.Condiţiile postului


Condiţii de muncă

Riscuri 2015

5 40
30

10 60
45

15 80
60

20 100
75

25
20
15

5


Total punctaj
100 200 300 400 500 100





Alocarea punctelor pe posturi
Posturi cheie
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
F10
F11
Total
Ierarhie


Muncitori necalificaţi 20 30 15 5 10 0 5 22 3 60 20 190 VII


Muncitori
calificaţi 25 75 40 10 15 5 10 20 5 50 15 270 V


Maiştri 45 85 45 13 45 20 15 15 10 40 10 343 II


Funcţionari 60 50 20 20 40 10 20 7 15 15 7 264 VI


Economişti 65 60 25 23 30 15 17 5 23 17 5 285 IV


Ingineri 70 70 30 15 25 13 18 10 20 30 8 309 III


Directori 75 100 50 25 50 25 25 0 25 20 3 398 I


Punctaj maxim posibil 75 100 50 25 50 25 25 25 25 75 25


Coeficient de importanţă 15 20 10 5 10 5 5 5 5 15 5





Rangul obţinut de fiecare post cheie va constitui un punct de plecare în stabilirea grilei de salarii. Celelate posturi din cadrul întreprinderii vor fi evaluate prin comparaţie cu posturile cheie, determinându-se punctele pentru fiecare subfactor în funcţie de punctajul respectiv obţinut de postul cheie cu care se realizează comparaţia.





O altă metodă pentru evaluarea posturilor este:



Metoda comparării factorilor
Posturi Factori
Suma ponderată Ierarhie


Îndemânare
Responsabilitate
Efort
Condiţii post




Muncitori necalificaţi 7 7 1 1 5.8 VII


Muncitori calificaţi 6 6 2 2 5.2 VI


Maiştri 3 5 3 3 3.6 III


Funcţionari 5 4 4 4 4.5 V


Economişti 4 3 5 5 3.9 IV


Ingineri 2 2 6 6 2.8 II


Directori 1 1 7 7 2.2 I


Coeficient de importanţă 50
0.5 30
0.3
10
0.1
10
0.1 100
1







5. Evaluarea performanţelor profesionale

Performanţa reprezintă gradul de îndeplinire a sarcinilor care definesc postul ocupat de un angajat. Performanţa se referă la contribuţia pe care o aduc angajaţii la îndeplinirea obiectivelor întreprinderii.

Cea mai bună metodă pentru a ne asigura că angajaţii noştri îşi îndeplinesc sarcinile postului utilizând la maximum capacitatea lor de muncă este să ne asigurăm că ei ştiu care este capacitatea lor maximă.

Evaluarea performanţelor constă în analiza succeselor şi eşecurilor înregistrate de angajaţi, precum şi a perspectivelor de promovare a celor evaluaţi.





Stabilirea şi ponderarea criteriilor de performanţă pentru un economist:

Calităţi profesionale: 30%

Calităţi personale: 15%

Relaţiile cu superiorii şi cu colegii: 10%

Comunicare: 10%

Rezultate: 35%


Standardele de performanţă
Criteriile se compară cu standardele, care reprezintă nivelul dorit al performanţelor. Standardele de performanţă permit evidenţierea gradului în care au fost îndeplinite activităţile. Standardele de performanţă stabilesc ce trebuie să facă o persoană şi cât de bine.
Se atribuie cinci calificative:


1 – foarte slab: performanţa este cu mult sub standard; în acest caz se pune serios problema dacă persoana respectivă se mai poate îndrepta şi dacă mai poate fi menţinută pe acel post

2 – slab: performanţa este sub limita minimă a standardelor existând posibilitatea îmbunătăţirii performanţelor într-un viitor apropiat

3 – satisfăcător: performanţa este la nivelul minim al standardelor sau puţin deasupra lor; acesta este nivelul minim acceptabil chiar şi de salariaţii mai puţin competenţi sau lipsiţi de experienţă

4 – bun: performanţa se situează în limite superioare standardelor şi performanţelor realizate de ceilalţi angajaţi

5 – foarte bun: persoana este foarte bună în îndeplinirea criteriilor funcţiilor












Nivelul performanţei realizate

Denumirea criteriilor Nivelul performanţei


5 4 3 2 1




calităţi profesionale X




calităţi personale X




relaţiile cu superiorii şi cu colegii X




comunicare X




rezultate X






Punctaj total (T):

T = Σ Pi x Ci , unde Pi = ponderea atribuită fiecărui criteriu

Ci = calificativul

Dacă T = [1, 2 ] – nivelul de performanţă a angajatului este sub mediocru

T = [2, 3 ] – nivelul de performanţă a angajatului este mediocru

T = [3, 4 ] – nivelul de performanţă a angajatului este bun

T = [4, 5 ] – nivelul de performanţă a angajatului este foarte bun



T = 4 x 0.3 + 4 x 0.15 + 2 x 0.1 + 3 x 0.1 + 3 x 0.35 = 3.35



Nivelul de performanţă a angajatului este bun.




Prezentarea unei posibile fişe de evaluare a unui economist

Şeful ierarhic va acorda un calificativ corespunzător rezultatelor obţinute într-o anumită perioadă persoanei evaluate. Calificativele date sunt:


FS = foarte slab

S = slab

M = satisfăcător

B = bun

FB = foarte bun

Criterii de evaluare Aprecierea şefului ierarhic


FB B M S FS




Calităţi profesionale X







Calităţi personale
X






Relaţii cu superiorii şi cu colegii
X






Comunicare

X





Rezultate X










Prezentarea punctelor forte ( calităţilor ) şi a domeniilor ce necesită îmbunătăţiri în viziunea şefului ierarhic:




În privinţa calităţilor profesionale, angajatul a dat dovadă de o bună pregătire profesională, de cunoştinţe bune de specialitate şi de înţelegere a obiectivelor şi a activităţilor întreprinderii;

În ceea ce priveşte calităţile personale, angajatul se situează la un nivel bun, însă ar putea să fie mai ambiţios şi mai creativ ( acesta lucrând în compartimentul de marketing)

Referitor la comportamentul angajatului în cadrul întreprinderii, acesta trebuie să colaboreze mai mult cu superiorii şi cu colegii şi să comunice mai bine cu aceştia.

În privinţa rezultatelor, pe parcursul perioadei evaluate, angajatul a obţinut rezultate bune pentru întreprindere, demonstrând că este compatibil cu postul pe care îl ocupă.







6. Remunerarea muncii

Evidenţa prezenţei personalului se face cu ajutorul unor cartele magnetice de pontaj. Fiecare muncitor are un număr de marcă şi astfel este înregistrată atât ora sosirii cât şi ora plecării de la întreprindere. La sfârşitul fiecărei luni se contabilizează toate aceste ore de muncă şi se calculează salariul fiecărui angajat.

Paralel cu sistemul de evidenţă a prezenţei angajaţilor prezentat mai sus, fiecare maistru din întreprindere ţine o foaie de pontaj din care reiese numărul de ore de muncă efectivă întreprinsă de fiecare din subalternii săi.

Activitatea efectivă a muncitorilor din cadrul “STIROM“ S.A. se măsoară în numărul de produse realizate, iar ca documente primare se folosesc în special fişa de atribuţie, precum şi fişa de post .

În cadrul S.C. “STIROM“ S.A., există două sisteme de salarizare: salarizarea în acord direct (individual sau colectiv) şi salarizarea în acord indirect.

Salarizarea în acord direct se face în urma realizării numărului de produse finite, pe bază de norme şi tarife (consum de manoperă pe produs), iar salarizarea în acord indirect se face în funcţie de realizările principalilor indicatori fizici şi valorici.



Model de calcul al salariului:



Număr mediu de salariaţi : 1.650


Volum de muncă – valoric : 500.000 mii lei / an
– fizic : 325.000 mii buc. / an


Salarizare : nivel minim : 8.235 lei / oră x 170 ore / lună = 1.400.000 lei
nivel mediu : 15.034 lei / oră x 170 ore / lună = 2.555.780 lei
nivel maxim : 23.000 lei / oră x 170 ore / lună = 3.910.000 lei



Balanţa timpului de muncă :
365 zile – (52 sâmbete + 52 duminici + 6 sărbători) = 255 zile lucrătoare / an
255 zile lucrătoare / an x 8 ore / zi = 2.040 ore / salariat pe an

salariaţi x 2.040 ore = 3.366.000 ore / an (fără concediu de odihnă)

Concediu odihnă = 18 zile – 27 zile lucrătoare → în medie 23 zile lucrătoare

255 zile – 23 zile = 232 zile lucrătoare / an

232 zile lucrătoare / an x 8 ore / zi = 1.856 ore / salariat pe an

1.650 salariaţi x 1.856 ore = 3.062.400 ore / an





Productivitatea muncii reprezintă eficacitatea cu care este consumată munca omenească pentru a crea o anumită cantitate de bunuri materiale.
a) cantitatea de produse pe salariat: 325.000 mii buc. / 1.650 = 197 mii buc. / salariat pe an
b) valoarea producţiei pe salariat : 500.000 mii lei / 1.650 = 303,03 mii lei /

salariat pe an



Propuneri:

O primă schimbare pe care o consider deosebit de importantă pentru întreprinderea S.C.STIROM S.A. este aceea de îmbunătăţire, mai bine zis de înnoire a ofertei de servicii. Multe din produsele oferite de această întreprindere sunt vechi, şi consider că, pentru menţinerea poziţiei de lider pe piaţa românească, aceasta trebuie să recurgă la modificări masive în gama sortimentală. Se observă, astfel, lacune şi în politica de promovare , în special la nivelul conceperii strategiilor.

Un alt lucru important este ca întreprinderea să recurgă şi la recrutarea din exterior, deoarece candidaţii noi pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă, cu noi perspective în ceea ce priveşte politica firmei.

Totodată sunt necesare modificări în tipologia deciziilor adoptate. Este necesară creşterea ponderii deciziilor de risc şi incertitudine, din raţiuni comerciale şi tehnologice, cum ar fi pătrunderea pe anumite pieţe, achiziţionarea unor echipamente de producţie sau tehnologii, asimilarea în fabricaţie a unor produse noi.

O altă propunere ar fi aceea de reproiectare a structurii organizatorice: să se delimiteze corespunzător componentele structural-organizatorice ( posturi, funcţii, compartimente) şi să se coreleze cu principalele categorii de obiective. Se impune perfecţionarea Regulamentului de Organizare şi Funcţionare, a fişelor de post şi elaborarea altora.

Trebuie adoptate îmbunătăţiri şi în ceea ce priveşte motivarea salariaţilor, evaluarea lor, formarea, instruirea şi perfecţionarea acestora.

În ceea ce priveşte numărul optim de salariaţi, nu aş putea să mă exprim dat fiind că întreprinderea respectivă este foarte mare. Însă, probabil că s-ar putea apela la o firmă de consultanţă care să evalueze activitatea din cadrul întreprinderii şi totodată să găsească soluţia cea mai bună referitoare la un număr optim de salariaţi.




S.C. STIROM S.A. – ORGANIGRAMĂ

ADUNAREA GENERALĂ A ACŢIONARILOR










CONSILIUL MANAGERIAL


COMISIA DE CENZORI






MANAGER GENERAL








MANAGER
TEHNIC
MANAGER COMERCIAL
MANAGER
ECONOMIC


Cabinet medical
Comp. Tehnic
Comp. CFU
Comp. Contabilitate


Comp. Juridic
Secţii
Comp. Transporturi
Comp. Financiar


Comp. CFI
Comp. Autoutilitare
Comp. Desfacere

Prescurtări:
Comp.- compartiment
AC -asigurarea calităţii
CTC – control tehnic de
calitate
PS – personal salarizare
ONM – organizarea şi
normarea muncii


Comp. Administrativ
Comp. Mecano Energetic
Comp. Export



Comp. Protecţia Muncii
Comp. Proiectare Produse
Comp. Aprovizionare



Comp. Informaţional







Comp. Marketing



Comp. ONM





Comp. PS





Comp. Metrologie





Comp.Laborator
CFI – control financiar internCFU - căi ferate uzinale


Comp. CTC



Comp. AC











Referat - Gestiunea resurselor umane la intreprinderea SC STIROM SA
Nume: Gestiunea resurselor umane la intreprinderea SC STIROM SA

Autor:

Categorie: Management

Afisari: 1764